I Consulenti fighi ti parlerebbero di B2B (Business to Business), di analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats), di matrice BCG (Boston Consuting Group) o di Funnel Analysis.

Io sono uno terra terra (e faccio di tutto per parlare italiano!), un uomo della strada. Vivo sulla mia pelle ciò di cui scrivo. Parlo di vendere ad altre Imprese. Complicato? Molto. Necessario? Si.

Schema generale 

L’acquisto è il processo attraverso il quale le Aziende acquisiscono dall’esterno i prodotti/servizi che rispondono ai loro bisogni interni. Vendere al mercato Aziende è una possibilità ben retribuita se gestita con oculatezza, senza farsi prendere dai facili entusiasmi dati dai volumi molto più alti del mercato persona fisica.

Attenzione: alti volumi, alti costi

Il meccanismo, ovviamente, varia da Azienda, cliente potenziale o già in portafoglio, ad Azienda (a tal proposito clicca qui).

Esso dipende da:

• caratteristiche dell’acquirente, intenso come responsabile acquisti;
• processo decisionale dell’acquirente influenzato da fattori ambientali, individuali, interpersonali (di relazione con l’Agenzia venditrice) e situazionali di mercato.

Caratteristiche dell’acquisto tra Aziende

• Processo al quale partecipano più persone.
• Processo con tempi più lunghi.
• Processo sempre negoziale.
• Processo che influenza significativamente il risultato economico dell’Agenzia venditrice.

Comprendere il processo di acquisto dell’Azienda cliente

• È necessario studiare:
  • rapporto cliente – fornitore;
  • tipologia d’acquisto;
  • fasi del processo di acquisto;
  • attori – il centro d’acquisto -;
  • modelli di comportamento organizzativo dell’Azienda cliente.

Tipologia processi d’acquisto (sintesi)

• PREZZO/COMODITA’: 
  • il cliente considera il nostro prodotto un bene indifferenziato. E’ interessato alla migliore offerta in quel momento, alla disponibilità del servizio, non è fedele  e può cambiare fornitore in qualsiasi momento.
    • Che fare?
      • Portare avanti la trattativa fino a che c’è redditività.
      • Non fare concessioni esagerate.
      • Cercare una chiave di ingresso in un’area di debolezza del fornitore attuale leader di prezzo e … cominciare ad erodere. 

• RELAZIONE: 
  • il cliente considera il nostro prodotto un bene indifferenziato, ma ha un buon rapporto con noi, si fida, gli semplifichiamo la vita. Non è fedele all’Azienda fornitore, ma gli costa sostituire il venditore.
    • Che fare?
      • Disponibilità personale, ma senza “diventare un suo dipendente/collaboratore”.
      • Conoscere altre Aziende, tramite lui.
      • Vendergli altri servizi o lavorare sulla tariffa.

• SERVIZIO/PARTNERSHIP: 
  • la nostra offerta (prodotti e servizi) rappresenta un fattore chiave per la l’Azienda cliente: nostre inefficienze gli possono provocare grandi danni e sostituirci non gli è facile.
    • Che fare?
      • Attenzione ai costi della partnership.
      • Fare in modo che non si abitui e che non lasci a noi le cose difficili e servizi costosi (briciole a basso margine) per comprare il servizio di base da altri o fare i volumi con altri.

Le 5 dimensioni da gestire

1. Tecnica: 
   • adeguamento del prodotto alla funzione richiesta, qualità dello stesso;
   • forte impatto delle caratteristiche tecniche;
   • complessità dei confronti tra le offerte.
2. Economico-finanziaria: 
   • costo d’acquisto, condizioni e termini contrattuali e processo di negoziazione lungo.
3. Assistenza: 
   • servizio post-vendita, aiuto all’utilizzo del servizio in caso di necessità.
4. Informativa: 
   • accesso prioritario alle informazioni (la decisione di acquisto è in realtà un insieme di sub – decisioni – che cosa (specifiche tecniche), da chi, a quali condizioni commerciali e finanziarie, modalità/termini, fornitore unico o più fornitori) -.
5. Organizzativa: 
   • rapporti di dipendenza organizzativa.

Il cliente Azienda ricerca una SOLUZIONE

Il 63% delle imprese dichiarano di vendere SOLUZIONI. Nella realtà si riscontra spesso una non corrispondenza tra ciò che clienti e fornitori intendono per soluzione. Non vi è sempre corrispondenza tra offerta e soluzione, a partire dalla loro concettualizzazione. I clienti tendono a concepire la soluzione in termini più estesi di quanto non facciano i fornitori. I clienti fanno riferimento alla qualità ed alla natura dei processi che caratterizzano l’interazione con i fornitori dalla fase di pre-negoziazione fino al servizio ed all’assistenza post-vendita.

Un modello

• Soddisfazione verso il prodotto:
  • performance tecniche del prodotto fornito, Affidabilità del prodotto, rapporto prezzo/valore, efficacia economica del prodotto lungo il suo ciclo di vita.
• Soddisfazione verso il personale di vendita:
  • conoscenza del prodotto da parte del personale di vendita, supporto nella soluzione dei problemi, disponibilità e cortesia nell’interazione, continuità di interazione personale, tempestività nel soddisfare richieste di visite, frequenza delle visite.
• Soddisfazione per le informazioni sul prodotto:
  • informazioni fornite tramite documentazione tecnica, disponibilità di documentazione tecnica.
• Soddisfazione per la gestione della richiesta:
  • tempo di risposta alle richieste, affidabilità del processo, rispetto dei tempi.
• Soddisfazione per i servizi tecnici:
  • tempestività dell’assistenza, qualità tecnica del servizio fornito, rapporto prezzo/valore del servizio.
• Soddisfazione dell’interazione con lo staff interno:
  • raggiungibilità del personale, reattività alle richieste telefoniche, reattività alle richieste scritte.
• Soddisfazione della gestione dei reclami:
  • reattività e tipologia di risposta alle lamentele.

Solo con questi presupposti si può iniziare a negoziare

La negoziazione è un processo di creazione di valore. Creare valore, vuol dire raggiungere un accordo che porti vantaggi considerevoli ad ambedue le parti. L’obiettivo è cercare di individuare tutto quello che può aumentare i benefici per gli attori in modo da poter ottenere entrambi il massimo dall’accordo.

Z.A.R. Zona di Accordo Realistica

Una autovalutazione negoziale

• Ho chiuso come desideravo? Se no, perché?
• Sono riuscito a seguire i passi della strategia negoziale come l’avevo preparata? Se no, perché?
• Abbiamo avuto entrambi vantaggi? Se no, perché?
• Se ricominciassi, cosa farei diversamente? Perché?
• Quando siamo stati in difficoltà? Perché?
• Come ho reagito?
• Sono stati usati “comportamenti sleali”? Quali?
• Ne ho utilizzati io? Quali?

Ma come direbbe Andrew McKenzie (alias Emanuele)

“Si può essere abili negoziatori, ma che una trattativa sia semplice è tutto da vedere”.